Motiver induit (étymologie oblige) une mise en mouvement. Ici : un mouvement d'investissement libre et volontaire au sein de l'entreprise. Qu'est-ce qui motive vraiment ? Surtout, combien de temps cela dure-t-il ? Evacués les trop inégaux et quasi exclusifs leviers financiers, tellement prisés en France. Evacué le coûteux management de l'attachement, réservé aux seuls grands groupes, capables d'organiser le travail, les loisirs, le plaisir, l'interpersonnel. Il faut ici se pencher sur les modèles de la motivation.
La motivation, c'est avant tout une affaire de rationalité, entend-on souvent. A en croire les partisans d'un cartésianisme appliqué au monde des affaires, la motivation serait une décision de bouger, de se mouvoir compte tenu d'un bénéfice escompté, ce dernier étant la différence entre ce que je gagne et ce que je perds. Plus j'ai à gagner dans l'affaire, plus (ou plus vite) je bouge. C'est très : 1. mécanique, 2. écologique - au sens ' programmation ' du terme.
Mais voilà : l'homme est un mélange de rationalité et... d'intuition. Reconnaissons à l'intuition le statut de fonction pré-langagière, héritée des temps où le petit d'homme dispose ' seulement ' de son instinct et de l'approche globale des phénomènes, en tant que bénéfiques ou privatifs de quelque chose. Ceci posé, demandons-nous quel poids cette intuition prend dans les décisions d'agir. Les psychanalystes rappelent à bon escient que le fait intuitif, sentimental, symbolique, celui qui mobilise une forte impression intérieure, marque déjà les premiers hominidés : les tombes de ceux-ci contiennent - par exemple - les traces d'un pollen
(1) qui n'a résolument rien de rationnel. C'est un fait, les premiers hommes accordent des fleurs aux morts. Par ailleurs, les neuropsychologues affiliés à Gereon R. Fink et John C. Marshall ' découpent ' les activités nerveuses en une polarité rationnelle et analytique, par opposition à un corrolaire synthétique, intuitif, global. Notre cerveau semble donc être double.
La motivation prendrait donc sa source dans deux registres de l'esprit : la raison et l'intuition. Ce qui motive est à la fois objectif... et subjectif, rationnel et émotionnel, langagier et pré-langagier. Ce que confirme le neurologue Antonio R. Damasio quand il établit que des sujets hadicapés dans le ressenti des émotions (lésions cérébrales localisées) peinent à se décider. La motivation bat de l'aile.
Dans ma décision de bouger, le poids des émotions est-il vraiment déterminant ? Bien entendu, semble répartir Eric Berne, psychiatre et père de l'analyse transactionnelle (AT), modèle d'inspiration psychanalytique, voué à l'aboutissement des communications entre personnes. D'après lui, l'individu a besoin de signes de reconnaissance (depuis le retour objectif et froid sur son travail accompli jusqu'à la poignée de main chaleureuse, émotionnellement impliquante). Sans ces
strokes (comprenez ' coups ' ou ' caresses ', selon qu'ils sont négatifs ou positifs), le sujet se désintéresse de son milieu, devient triste et désinvestit son action. Aimez-moi, frappez-moi, mais par pitié faites quelque chose : voilà le cri intime de l'homme. Pour me mettre en mouvement, j'ai besoin de l'attention des autres, je dois ressentir que mon existence et mon champ d'action trouvent une place dans votre univers. Mon intériorité a besoin de vous, faites-moi des signes.
Des signes ? C'est justement ce que Kenneth Blanchard et S. Jones, psychosociologues américains, conseillent au manager idéal (le célèbre
Manager minute) de prodiguer en direction de ses collaborateurs. De l'aveu même de cet archétype de la mise en mouvement,
Je suis un Manager minute [...] - car - il me faut très peu de temps pour obtenir d'excellents résultats de la part de mes collaborateurs. Voilà un personnage qui sait faire bouger les autres. Son secret : il émet des signes de reconnaissance ciblés, qui vous touchent en plein coeur. Son sourire serein rappelle l'un de ses credo :
La meilleure minute dépensée, c'est celle que j'investis dans les individus. Désinvestissez l'individu et vous obtiendrez l'hospitalisme. C'est ce syndrôme que le psychiatre et psychanalyste René Arped Spitz relève dans son étude des bébés privés d'interactions affectives durant leur séjour hospitalier. Il y cotoie des nourissons dépressifs ou - pire - dans le ' marasme ', sorte de décrochage profond des fonctions psychologiques et physiologiques du sujet. Une vrai drame. Drame qui frappe certes les bébés, avides d'interactions structurantes, mais aussi les adultes : nous sommes des êtres de mouvement, nourris par les signes de reconnaissance. Les "strokes" sont le carburant de la motivation. Vous avez le moteur, la raison raisonnante ? Recevez le carburant psycho-affectif : tout en vous le réclame.
Témoin de ce besoin, le tableau que dressent le psychologue Taibi Kahler et le psychiatre de la NASA Paul Ware : six typologies d'individus, toutes tournées vers leur accomplissement propre, se nourrissant des interactions humaines. J'existe, me manifeste et déroule mon plan de vie en fonction des retours que je reçois en permanence. Les uns me stimulent, les autres me stressent : dans les deux cas, je suis un récepteur sensible, dynamique, unique. Ces typologies, ce sont les humains en général. Vous avez là les bases de la
process communication (PCM), modèle de psychologie prolongeant l'AT. Cette dernière définissait des scénarios de vie, des trajectoires qui nous hantent, comme des programmes. Taibi Kahler en fait des
drivers, des dispositions dynamiques qui visent - tant bien que mal - l'apaisement suprême : la délivrance de
strokes, cette preuve de l'attention conditionnelle, gage de l'épanouissement de soi au sein des autres. De soi AVEC les autres. Si les signes de reconnaissance sont le carburant de la motivation, l'on peut dire qu'ils sont les conditions intrinsèques de la communication interpersonnelle. Mettez de la communication dans votre moteur : cette communication est le flux continu qui vous permettra - si vous avez de la chance - de déceler les
strokes. Une bonne communication est une communication d'échanges de
strokes.
Apologie de la souplesse Je suis motivé par ce qui me procure des
strokes. Le constat est là. Mais Kenneth Blanchard, le père du
Manager minute, est aussi à l'origine d'un management particulier, comprenez une façon de motiver les gens pour qu'ils se surpassent et aident l'entreprise à faire au mieux. Quel est ce management ? En quoi motive-t-il les gens ?
Bref rappel : dans les années 1970,
Robert R. Blake (2) et Jane S. Mouton déterminent une première cartographie du management. Il s'agit du profil des leaders, caractérisé par deux axes. Le premier (abcisses sur le graphe) correspond à l'intérêt du manager pour la tâche, c'est-à-dire l'organisation et la prise en main de ce qu'il faut faire. Le second symbolise sa relation aux autres, l'intérêt pour les gens. De ces deux axes croisés (une matrice) surgissent quatre profils : le ' tâche faible - personnes faible ' est qualifié de laxiste désengagé, le ' tout-tâche et rien pour les autres ' est un individu à la fois persévérant, autoritaire et bourru, le ' tout-personnes er rien pour la tâche ' est une espèce de gentilhomme philanthropique, quant à celui qui combine à la fois le plus fort intérêt pour la tâche et le plus fort engagement interpersonnel, il est salué par les auteurs comme l'homme providentiel. Le meneur par excellence, le Team Leader, la perle rare. Il est fidèle à la tâche, aux objectifs, et il valorise les hommes. Quelle aubaine !
Kenneth Blanchard, aidé de Paul Hersey, se penche sur ce modèle et en cerne rapidement les limites. Tout d'abord, tout comportement constant, y compris celui du Team Leader, est une plaie (!) Le bloc de pierre, fût-il plaqué or, est l'antithèse du manager. Pourquoi ? Parce que manager des hommes implique que l'on s'adapte à eux. Telle population travaille mieux, et se sent plus motivée, au contact de tel manager, alors qu'une autre le trouvera détestable. Pour les mêmes caractéristiques, de surcroît. Les groupes sont éminemment pluriels. Deuxième idée : le vrai moteur managérial (la ressource énergétique) réside - tenez-vous bien - dans les managés eux mêmes. C'est une révolution copernicienne, où le manager idéalisé quitte sa position centrale de roi pour venir occuper... tout l'espace. Ou plutôt tous LES espaces humains, un par un. La culture du résultat ' long terme ' prévaut. Le manager se transforme en comète. Il devient vif-argent. L'idée d'efficacité se retrousse intégralement : le manager se fait gérant, manipulateur de ressources, spécialiste touche-à-tout du potentiel humain. Finie l'exclusive de tel ou tel style ! Tous constituent non plus une finalité mais plutôt une base mobile, qu'il faut parfaitement maîtriser. Le chef d'orchestre est un homme complet
(3).
Non pas un, mais quatre management Récapitulons. Premièrement, il faut maîtriser plusieurs styles. Deuxièmement, ce sont les managés qui font le manager (si celui-ci est attentif, habile et ouvert). Il y a encore un point : la maturité. Il s'agit de la maturité constatée.
Où en est Untel dans sa capacité à bien gérer cette tâche ? Voilà le leitmotiv du manager situationnel. Tout part d'un constat. Or, la maturité s'entend exclusivement sur une tâche donnée. Pas sur une fonction. C'est bien simple : Untel, commercial, peut être excellent sur les visites à domicile et fragile sur la relance téléphonique. Dans le premier cas, son manager le considère comme un professionnel aguerri, dans le second, comme un débutant, au sens où il doit encore apprendre des choses (y compris certainement de lui-même).
Voilà le schéma. Untel ' débute ' ? Je suis directif, pour être clair. Ailleurs, il est plus à l'aise ? Je diminue la pression - à bon escient - et amorce la dimension relationnelle. Il se sent en confiance et peut ainsi monter en puissance. Et ainsi de suite, jusqu'à déléguer totalement et me mettre en roue libre : s'il a besoin de moi, il vient me voir. Ce qui, au passage, me permet de consacrer du temps à autre chose. Devinez quoi : les débutants, par exemple. Tout le monde s'y retrouve. Le temps - théoriquement - s'optimise.
Le manager situationnel voyage de manière opportune de l'autoritarisme - ou supposé tel - au pseudo-laxisme, en passant par le leadership tout-à-fond et la philanthropie empathique. La boucle et bouclée :
1. ordonnez au débutant (clarté cognitive - mode directif),
2. consultez le débutant devenu autonome (leadership ' complet ' - mode persuasif),
3. valorisez ce travailleur désormais chevronné, gonflé de confiance en soi (philanthropie - mode participatif),
4. laissez cet expert en paix et répondez-lui seulement quand il vous sollicite (réactivité - mode délégatif).
L'entreprise est une ronde : les individus tournent sur les tâches et passent à d'autres selon que leur maturité (et désormais les managers) les encouragent à le faire. De la tâche A, le managé débute sur B, bénéficie des apports situationnels de son manager (directivité, persuasion, participation, délégation) et entame sereinement C.
Première assertion : le bon manager situationnel, c'est celui qui rend ses collaborateurs autonomes et les fait passer de A à Z, en douceur, croissance individuelle oblige. Motiver, c'est faire évoluer autrui, dans :
1. le suivi (supervision, contrôle, conseil, disponibilité en cas de besoin),
2. le commandement (injonction, préconisation, information),
3. le mode relationnel (ton, signes de reconnaissance).
Manager, c'est également prêter attention à l'autre. A en croire le courant humaniste (friand d'Abraham Maslow), le dépassement de soi et la recherche d'absolu sont des moteurs universels. Il faut être prêt à écouter cela. Et à écouter l'inverse : quelqu'un peut affectionner la maîtrise de A... et jouir de A toute sa vie.
Manager, enfin, c'est anticiper. Je sens qu'Untel, très énergique, va se briser sur B ? Je recadre le projet avec lui. Un ambitieux qui se fracasse sur un écueil (tâche trop compliquée) est un démotivé en puissance. Et à l'opposé, une croissance individuelle régulière est une des clés de la motivation.
(5) Cas vécu : une entreprise voulait exclusivement motiver ses employés en leur attribuant un titre ' ronflant '.
(6) Lire le
point de vue éclairant de la psychologue
Claude Lévy-Leboyer, professeure à paris V.
[ La
valeur ' travail ', un bon candidat à la motivation ? ]
موضوع: motivation du personnel 
2008-12-07, 12:51
